走进新时代，中国港口行业的未来会有怎样的新局面？近日，天津港集团与埃森哲联合发布了《开启贸易走廊新篇 建立新时代的港口企业运营模式》行业报告，报告指出，中国港口企业在新时代面临五大变化，运营模式升级需着重解决四方面痛点，并提出了实施运营模式转型的五大步骤，为新时代中国港口转型发展把脉问诊，指明方向。
　　港口运营能力日益商品化
　　随着中国经济结构的调整和优化，贸易便利化政策的稳健执行，中国港口外部商业环境已发生了巨大变化。这些变化促使港口行业更集中，各地领先港口统筹能力也更强，但也同时面临差异化竞争、数字化、透明化的压力，这些变化预示着中国港口企业已经跨入了一个全新时代。报告指出了新时代中国港口行业的五大变化。
　　据Drewry研究显示，全球集装箱Drewry Port Index ROE已经由2007年的13%跌至2015年的8.5%。全球集装箱码头均存在产能过剩问题，而中国集装箱码头产能利用率约为79%，尚属于全球领先水平。
　　种种迹象显示，中国对外贸易回稳向好，但同时港口运营能力日益商品化。近年全球经济复苏缓慢，2012—2016年全球集装箱吞吐量复合增长率4.5%，2016年集装箱吞吐量增速在过去四年下滑至1%左右。相较于全球，中国国内经济环境相对稳定，同时受益于“一带一路”倡议等，在2012—2016年期间中国集装箱吞吐量复合增长率5.5%，远高于全球增速。
　　由于港口整合、码头自动化、信息化系统推广以及港口人才流动等因素使运营知识和能力的推广变得简单并容易复制，港口运营能力日益商品化。以港口设备为例，振华重工岸桥业务占据全球市场份额约80%，积累了丰富经验，已成功在15个国家26个码头推广自动化码头设备和控制系统，包括国内厦门港、青岛港、上海港。
　　对区域发展战略把控更加有力
　　近年，沿海各地政府比以往任何时候都更重视海洋战略，交通运输部也在积极推进港口总体布局优化、推进港口资源整合和港口转型升级。2015年，浙江省宁波港、舟山港、嘉兴港、台州港和温州港整合，成立浙江省海港集团统一运营；2017年，江苏省南京、连云港、苏州、南通、镇江等沿江沿海八市港口整合；同年，大连港、营口港、锦州港等计划建立辽宁港口统一经营平台。另外，天津港、河北港、广东大湾区港口也在筹划港口整合。
　　中远海港口、招商局港口作为国内重要港口运营商，也积极布局国内外港口，同时促进船公司与港口之间、港口与港口之间更紧密地合作。如今国内港口集中度在持续提升，除香港港口以外，沿海大型港口集装箱吞吐量占中国沿海集装箱吞吐量比重已从2012年的60%增加到2016年的68%，未来还有进一步集中的趋势。
　　国内港口主要投资方积极促进港口整合，领先港口企业对本地港口群区域发展战略的把控将更加有力。
　　“港口整合带动了港口企业运营模式的改变，没有哪个时代可以像现在一样，将港口一体化运营，让各地港口的规划、资源分配、运营、服务从分散到集中，港口群的发展规划和空间布局可以统筹考虑。”报告指出。
　　积极探索新型物流生态模式
　　随着三大联盟的形成，全球班轮联盟日趋集中化，强势议价能力压缩港口获利空间，促使领先港口企业积极探索新型物流生态模式。目前，船公司超级联盟格局基本形成，三大联盟控制亚欧99%、北美航线92% 以上的运力。
　　克拉克森分析，近年来船公司继续增加大型船舶的订单，可以预见未来各大航运联盟将持续维持在亚欧航线、北美航线的份额和收益，增加对港口的高效运营和成本降低的诉求。
　　面对班轮联盟的挑战，领先港口也在积极应对，尝试吸引专业物流服务商共建贸易走廊，摸索海运物流集群的可复制模式。例如DP World 的价值主张从Port Operator转变为Trade Operator，2015年26亿美元并购Jebel Ali自由经济区，打造迪拜物流走廊（The Dubai Logistics Corridor），该自由经济区已有超过1600家物流公司入驻，连接140条以上的航空线，70多条的国际海运线。通过该物流走廊，利用Jebel Ali自由经济区连接空港和海港，三小时之内可实现货物的转运和通航，大大提升了迪拜港作为贸易中心的竞争力。在伦敦，DP World 与UPS 在英格兰东南部联合投资，建设3.2万平方米的分拣中心，支持每小时处理约3万个包裹。
　　加速数字化转型进程
　　随着互联网和电子商务的蓬勃发展，越来越多的终端货主和贸易商与技术创业公司合作，用以满足自身日益发展的客户体验需求，航运物流企业不仅自身数字化技术大力发展，与第三方电子平台展开愈来愈多的合作，这些对港口企业的数字化转型进程形成压力。
　　目前，港航物流数据的受重视程度日益增加，物流服务商?技术提供商、电商、港口企业、政府机构等各方积极酝酿“贸易走廊”的大数据计划。
　　港口企业数字化转型进程也明显加快。2016年4月新加坡海关主导建设下一代国家贸易平台（NTP），改造现有的TradeXchage 和TradeNet信息系统，建立形成国际贸易信息生态系统。目的是为国际贸易相关的各类参与方提供重要支持，特别是对于物流和贸易金融产业，同时能帮助中小企业降低成本、简化流程。改造后的TradeXchange系统将整合分散的信息系统，帮助海运物流价值链上下游之间实现无缝的数据交换，实现更透明的物流供应链，提升计划有效性和增值服务比重，改造后的Tradenet系统，将进一步提升通关效率，提升新加坡国际贸易竞争力。传统港口如洛杉矶港也积极与GE合作建设港口货物信息门户；国内港口也正在加速展开对智慧港口的研究和探索，建立数字化创新平台。
　　透明开放是大趋势
　　受新技术应用和行业政策影响，海运物流链越来越透明和开放，而港口节点正在成为透明和开放的障碍。
　　据悉，物联网、大数据分析、自动化设备、云等新兴技术让港口各个环节的可视化和分析洞察变得更加容易。一方面，帮助港口企业从依赖人的手工操作和专业判断转向依靠远程控制和自动化分析；另一方面，技术进步让港口更加透明，要求管理者通过建立信息化指挥塔，对资本市场和客户的质疑做出快速回应。关键绩效指标将更容易找到业务动因，并驱动业务流程改善；物流处理进程和货物到达预期更容易及时掌握，便于客户及早做出相应调整，提高客户满意度。
　　行业政策也要求港口更加透明、开放，促进贸易便利化。2014年以来，港口经营服务型收费项目从45项减到17项，收费项目更加透明、精简化。
　　着重破解四方面痛点
　　运营模式是衔接战略与执行的桥梁。目前国内港口企业依旧遵循传统的分地域的独立运营模式，弊端已在各环节都有显现，直接影响有关战略规划质量和执行效果，属于亟待解决的核心问题。
　　新时代下，各地政府将港口战略摆在突出位置，港口整合进程逐步深入，给运营模式转型变革也带来了难得机遇。据埃森哲测算，运营模式的优化对港口内生增长的各项指标的提升将会在5%-30%左右。
　　报告认为，目前中国港口企业在组织、人员、流程和工具四个方面存在痛点：
　　——组织方面。集团总部的管控目标与实际部门设置、管理范围及相关资源配置等方面存在诸多不一致，使总部对下属部门执行管控时很难达成预期目的。各地港口具有自身特色、一港一例，并购整合后的管理推进速度慢，错失了许多变革机会，例如在其他行业已成熟应用的共享服务中心还未在国内港口行业得以实践和应用。
　　——人员方面。应对新时代港口企业发展的战略需求，人才储备不足、结构不合理，人才梯队建设有待完善。新业务的专业管理人才增速落后于业务增速，腹地拓展方面的管理人才储备不足。
　　——流程方面。由于缺少统一规划的流程设计和优化，同一港口不同码头的作业流程差异较大。港口企业需要突破过去以单一的作业为中心的流程设计，走入全新视野，以客户为中心的角度进行流程管理设计。
　　——工具方面。物流信息系统集中整合缓慢，信息孤岛比较普遍。分散的信息资源、低效的数据获取、信息质量的参差不齐难以有效支持管理层快速地聚焦于关键事项，影响决策质量和效率。
　　转型五大步骤
　　每个港口企业都具有独特性，报告指出，从变革管理角度，一般可以通过五项举措推进新运营模式的建设。
　　一是设定清晰的转型目标，明确利益相关方期望。成本优势并非港口竞争的要点，尝试根据现有业务和资源明确未来的核心竞争力来源，例如规模优势、供应链效率、互联网新技术带来的网络效应等。根据运营模式的架构层次，对重点打造核心能力进行进一步分解，形成业务领域或职能领域的构建需求。
　　二是建立转型办公室，加强过程变革管理。根据埃森哲调研显示，大型企业集团战略转型的成功率不足40%，究其原因在两个方面：一方面，转型涉及面比较广泛，对内部协作和专业度要求高；另一方面企业一般不具备转型相关经验，不同业务或层级人员在变革就绪度上反应不一致，因此对变革推动小组领导力的要求较高。
　　三是梳理绩效导向的组织和责权利体系。以企业目标为导向，绩效管理机制和信息化工具为手段，通过绩效管理的实施和激励措施的保障促进企业战略目标实现。
　　四是站在价值创造角度再造流程。识别现有流程中不创造价值的活动，找出现有部门之间有效协作的障碍，站在端到端的全局角度，优化各项活动运作方式。引入客户之旅需求分析，站在客户角度发现流程潜在的提升空间，持续优化客户体验，同时注意成本和服务水平的平衡。
　　五是投资信息系统建设和新技术。对企业信息化和数字化建设在未来3—5年总体展开规划，从核心能力培养和业务运营模式的角度进行调整，明确新时期信息化系统和新技术的发展规划。投资新技术重点关注三个方面：一是完成内部管理的数字化转型；二是应用移动、数字技术，提供更加便捷、一站式的服务渠道；三是大数据、应用数据分析、物联网技术，提高供应链效率。